¿Cuándo una organización orientada al desarrollo
humano está en condiciones para gestionar el conocimiento y aprender desde la
práctica?
Una de las principales ventajas de las organizaciones
no gubernamentales pequeñas y medianas es su versatilidad y agilidad para
ajustar su trabajo a las condiciones reales del entorno social y los problemas
prácticos. Una de sus principales dificultades es reconocer la evidencia que
surge cuando las estrategias planteadas para abordar el problema dejaron
escapar asuntos críticos que limitan el avance a los resultados.
Como especialista en procesos de monitoreo y evaluación de programas y proyectos he
observado diversos tipos de equipos de proyecto: he observado a los eficientes:
consideran que su misión es entregar los servicios y productos programados a
los grupos definidos en el momento exacto, definen planes operativos y cuadros
de Gantt, definen las metas a lograr y planifican bien; pero muchas
veces escapa a su mirada las características culturales de los beneficiarios;
los cambios que ocurren en el delicado balance político y de las fuerzas
sociales en juego que se traducen en frenos y barreras a la marcha del proyecto;
menos aún logran prestar atención suficiente a los factores sociales e
institucionales que intervienen en la sostenibilidad. Se puede encontrar a los
equipos comprometidos con los grupos destinatarios: tienen un alto sentido de
propósito y valores sólidos, pero muchas veces ven el lado “cualitativo” del
trabajo como el único propósito, no organizan el tiempo para reunir información
que pueda informar sobre el avance de metas, no definen métricas para analizar
la eficacia, mucho menos la eficiencia. Pueden tardar semanas para elaborar un afiche
de sensibilización que será usado en un taller cuando la realidad demostrará
que la capacidad de retención de la información es de setenta y dos horas,
organizan cientos de charlas porque sienten necesario mantenerse en contacto
con los beneficiarios, pero pierden de vista que las personas son eficaces
cuando aprenden a trabajar autónomamente. Se encuentran también los
pragmáticos: ellos gestionan procesos e intentan implementar los servicios para
los beneficiarios y cuando emergen los problemas los ven como oportunidades
para flexibilizar los planes y resolver sobre la marcha. Priorizan el cambio de
los instrumentos: ajustan las cartas de Gantt, reducen los tiempos de los
talleres, donde antes se organizaban talleres para veinte ahora los hacen para
treinta; el material que iba dirigido a los dirigentes adultos ahora se
“adaptan” para los líderes adolescentes; si antes se distribuía un material
instructivo general, ahora se le agregan párrafos para incorporar el enfoque de
género. Si necesitan mostrar que existen canales de participación se agrega una
sesión al taller de refuerzo. El producto queda reducido a informes que se une
a los cientos de páginas generadas durante la ejecución.
Ni los eficientes, ni los cualitativos ni los
pragmáticos logran percibir un asunto fundamental en el desarrollo humano: las
condiciones que rodean a un grupo humano, una comunidad, una organización
social, un grupo indígena se modifica rápidamente conforme una iniciativa de
desarrollo se desenvuelve. Por varias razones: porque se han creado
expectativas diferenciadas entre los diversos subgrupos existentes, porque el
flujo de información al que acceden tiene efectos distintos entre las personas;
porque la percepción sobre el rol del proyecto genera reacciones entre los
funcionarios públicos y otras instituciones, porque los procedimientos de las
entidades públicas se imponen sobre cualquier fuerza natural o sobrenatural,
porque las rutinas de las personas tienen una capacidad ordenadora formidable o
simplemente porque los poderes fácticos emergen y las fuerzas invisibles se
hacen visibles.
Por tal razón, desarrollar las capacidades de los
equipos técnicos para analizar el avance del trabajo, el progreso de los
procesos puestos en marcha no solo es deseable es una condición indispensable
de la gestión.
La palabra clave es realimentación: el proceso de
compartir observaciones, inquietudes, y sugerencias para mejorar el desempeño.
En el trabajo que busca abordar los retos emergentes, generalmente con recursos
limitados, la realimentación es esencial para maximizar el impacto de las
intervenciones. Los bloques fundamentales de la realimentación son puestos por
el monitoreo. A partir de el se identifican restricciones en los procesos de
capacitación: ¿han cambiado las prácticas de los actores o no? ¿habíiamos reconocido
adecuadamente los roles de los actores sociales e institucionales? Este tipo de
preguntas (que se forman a partir de los indicadores) puede puede explicar el
avance y las limitaciones del programa o proyecto.
¿Se puede evaluar el desarrollo de capacidades en
monitoreo y evaluación? No sólo se puede, se debería evaluar el desarrollo de
estas capacidades como uno de los elementos esenciales del desarrollo
organizacional, especialmente de los organismos que implementan programas y
proyectos de desarrollo social. De lo contrario, el flujo para la
realimentación no fluirá y las decisiones cada vez mas se desconectaran de la
realidad. Y responder a la realidad, amigos, es la razón de ser de un proyecto
de desarrollo.
Para quienes leen en inglés a continuación un recurso extremadamente útil sobre este tema:
